從「追求規模」轉向「建立規則」，嵿鋒控股營運暨策略長趙惠仙強調，透過「神木計畫」打破保經業單打獨鬥的宿命，以集團化的後台力量，為創業者構築一座足以遮風擋雨的護國山脈。

保險業，是建立在「信任」與「承諾」上的特許行業。然而，創業之路並非坦途，對保經公司的經營者而言，現實往往比小說情節更驚心動魄。

7年前，一位優秀的保險公司業務主管決定自立門戶成立保經公司。沒想到新公司才剛成立，便遭匿名檢舉，未經查證的指控迅速發酵成輿論風波，甚至面臨暫停新業務的危機。對剛起步的品牌來說，只要銷售停擺，團隊生計與客戶信任便會一夕瓦解。

這不是虛構故事，而是嵿鋒控股旗下一家保經子公司曾親歷的風暴。「當時那種壓力，絕非單打獨鬥能承受」嵿鋒控股營運暨策略長趙惠仙回憶，那一刻，這家剛起步的公司如同在狂風暴雨中搖搖欲墜的幼苗。此時，身後的嵿鋒總部迅速啟動危機處理機制，憑藉深耕產業近40年的底氣，立即協助與主管機關及合作保險公司溝通釐清，最終化險為夷。

這場經歷，不僅印證了「神木計畫」的價值，也成爲嵿鋒成功孵化保經品牌的最佳典範：創業孵化不只是提供資源，更是要在關鍵時刻並肩而立，讓每一株懷抱理想的幼苗，都有機會長成參天大樹。

化解「孤兒保單」與「創業高牆」困局

台灣人均手握近3張保單，滲透率高居全球前10。「但消費者花這麼多保費，問題解決了嗎？」趙惠仙點出產業痛點：台灣平均壽險保額長雖逐步提升，但與許多家庭實際保障需求仍有不小落差，且因從業人員高流動率，產生許多無人服務的「孤兒保單」。

此外，台灣保經公司近300家，多數規模小且分散，常陷入割喉價格戰，以致民眾對保險業信任度下降。許多優秀人才更在原有體制下發展受限，甚至面臨強迫退休規定，使事業傳承成為空談。

這群深諳市場脈動的菁英，若能掙脫體制束縛，本是推動產業升級的關鍵動能。然而，獨立創業談何容易？從財務、法遵到資訊系統，營運是極度複雜的工程。若缺乏集團豐富資源後援進行輔導，創業者往往在「衝業務」與「顧公司」之間疲於奔命。

趙惠仙坦言，嵿鋒早在10年前就預見了產銷分離的趨勢，但若只靠單一品牌單打獨鬥的有機成長，前進的速度實在太慢。為了解決消費者、保險從業人員與保險公司三方的困局，「神木計畫」因而應運而生。

從一山到一脈 當「藍鵲精神」遇上護國神山

嵿鋒控股首創「一站式保險科技服務」，將錠嵂保經的「藍鵲精神」擴大至集團層次，讓子品牌在保有獨特文化之餘，更能共享集團資源，實現保戶、夥伴與企業的三贏循環。

嵿鋒以錠嵂保經為基石，並將錠嵂「藍鵲精神」所倡導的「共生、共養、共榮」文化，即團隊間彼此砥礪與協作共好的精神擴大至集團層次。以「從一山到一脈」為理念，嵿鋒首創台灣保經公司孵化平台，打破同業各自為戰的僵局，共享一站式保險科技服務。

嵿鋒之名，取自「日照金山」的意象：中央山脈群峰相連，方能阻擋颱風，形成護國神山。嵿鋒的願景，便是將散落的專業力量匯聚，構築出一座穩固的產業山脈，讓錠嵂、智匯、聯众、隆龍、千迎等各品牌既能保有獨特文化與客群，又能共享平台資源。趙惠仙指出，這種「合作與競爭並存」的模式，徹底改變了台灣的保險創業環境。

打造「平台化經營」 把繁瑣作業留給集團

打破保險業傳統業務員的框架，嵿鋒透過「神木計畫」建立跨世代的事業傳承機制，吸引新世代人才在此建立具備長期視野的創業舞台。

在神木計畫下，成立一家保經公司的籌備期，有機會從傳統的好幾年，壓縮至驚人的3個月，旗下一間品牌更在短短六年內高速成長為近8000人的團隊，成長表現連續兩年居保經代業界第一。高效率背後，是精密的專業分工：保經子公司專注於各自的招攬、銷售、契約管理與客戶服務，集團總部則提供財務、資訊、培訓、制度建置與法令資訊等後台共享支援。

「業務菁英最擅長理解客戶需求，而柴米油鹽的行政管理，就由我們來當後盾。」趙惠仙解釋，這套Turnkey（即開即用）系統，讓創業者不必耗資「蓋工廠」，只要打開水龍頭，服務資源便源源不絕。

此外，集團集結龐大市場量能與專職精算師，能以專業視角將第一線市場回饋提供給保險公司，共同開發符合客戶需求的商品，如近期與保誠人壽聯手開發兼顧現金流與資產增值目標的 「保誠人壽鑫頂峰外幣終身保險(定額給付型)」，讓客戶以一筆預算獲得雙重效益，展現雙方前、中、後台全方位合作成果。

神木計畫邁向第二期 保險生態系的持續演進

7年過去，第一期神木計畫證實了這套保經孵化模式的可複製性。隨著集團正式開啟「第二期神木計畫」，嵿鋒的目標已不單是品牌孵化，而是進一步深化整個生態系的韌性。

這項藍圖背後，是趙惠仙對產業未來的明確規劃。她指出，嵿鋒的核心價值從不在於壯大單一公司，而是建構一個互利共好的保險生態圈。隨著更多具領導潛力的團隊加入，這個平台不僅是創業者的堅實後盾，也逐漸演變成新型態的組織結構。這場關於制度、資源與人才的深度實踐，正持續重塑台灣保險業的未來樣貌。

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